| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Оперативное управление / Управление персоналом / Системы оплаты труда и проблемы мотивации персонала
Автор предлагает анкету для оценки удовлетворенности сотрудников, с помощью которой вы сможете точнее определить настроения в вашем коллективе и эффективнее повлиять на ситуацию.
Многие руководители, сами того не замечая, используют в своей повседневной речи такие фразы и высказывания, которые ориентируют сотрудников на процесс выполнения работы, а не на ее конечный результат. Например, «нам нужно увеличить продажи», «наш отдел должен выполнить план в этом месяце» и пр. Как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу до конца, качественно и в срок?
Стрессы и высокий темп жизни сопровождают большинство из нас в течение всего года. Весной к этому нередко добавляется хроническая усталось, вызванная нехваткой солнечного света и витаминов. Всё это может повлечь за собой так называемый синдром профессионального выгорания. От потери интереса к профессии не застрахованы даже самые успешные специалисты. Чтобы некогда любимая работа не превратилась в каторгу, прислушайтесь к советам Superjob.ru.
Во многих мотивационных моделях сотрудник организации рассматривается как личность, фактически не зависимая от других работников. Однако на практике человек трудится в рамках социальной системы, в которой каждый субъект так или иначе зависит от других людей. Люди взаимодействуют друг с другом во время выполнения рабочей задачи. Они наблюдают друг за другом, судят друг о друге и сравнивают себя со своими коллегами.
Азбука консалтинга гласит: "область постановки задач" (то есть как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Каким образом, можно достичь максимальной справедливости в оплате труда ваших сотрудников? Автор статьи считает, что общий доход сотрудника должен строиться как сумма доходов по каждой его роли в отдельности. Не должности, а именно роли. Интересно?
За последние двадцать лет руководителям предлагалась масса различных подходов к мотивации. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно, однако любой из них несовершенен. В последнее время большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации, который называют «теорией ожиданий».
Лояльность персонала – тема, с одной стороны, весьма популярная, с другой – не всегда корректно исследуемая и применяемая практике. Казалось бы, известно многое: эта проблема уже подробно изучена, но насколько реалистично просчитывается эффективность использования различных стимулов и определяется степень влияния известных факторов в каждой конкретной организации, с учетом ее организационной культуры?
Кризис пройден, компании начали активно набирать сотрудников, и кандидаты радостно потирают руки: хорошие должности и зарплаты ждут. Но этот энтузиазм необоснован – соискателям нечего предложить. Их знания, навыки и умения плачевны, и работодатели не торопятся ни повышать зарплаты, ни нанимать таких сотрудников. Над чем стоит поработать кандидатам?
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Успех влечет за собой успех.
Далеко не все компании внедрили мотивационные программы, которые приспособлены к сегодняшним требованиям, вдохновляют талантливых работников и поощряют тех, кто показывает хорошие результаты. А стоило бы это сделать. Пришло время проверить, насколько сбалансирована и адекватно связана с эффективностью бизнеса система мотивации сотрудников.
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели. Отечественные же теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны.
Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот.
Независимо от множества теорий и моделей мотивации, единым остается ее понимание и проявление. В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а поскольку действие определяется наиболее сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Процесс можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности. Рассмотрим процесс проявления мотивации в деятельности.
Любой инновационный проект, исправно подпитываемый инвесторами, может закончиться ничем, если забыть, что осуществляют его — люди. А людям нужны стимулы. Иначе они никогда не сойдут с проторенной тропинки.
Статья о сложностях выстраивания взаимоотношений начальник-подчиненный, собственник-менеджер. О том, как мы становимся заложниками у тех, кого мы нанимаем.
Вторая статья из цикла о мотивации и материальном стимулироании персонала. Размышления о терминологии, которая заставляет нас идти в никуда, о практичном цинизме, который позволяет достигнуть цели и об основной задаче системы мотивации персонала.
Начинаем цикл статей генерального директора ООО «Агентства инновационных технологий» Е.А. Крутицкой об оплате труда, ее принципах, влияющих на нее факторах, недостатках реальных систем и многом другом, что очень и очень волнует руководителя предприятия.
Одна из лучших публикаций по материальному стимулированию персонала. Не слишком подробная, но отражающая очень твердую позицию автора - что есть большая редкость в этой сфере. Потому что основная сложность материального стимулирования отнюдь не в расчетах вознаграждения, а в его последовательном применении.
В компании была внедрена схема премирования «по результатам работы». Однако многие сотрудники посчитали ее несправедливой. По их словам, результаты работы оценивались необъективно, поэтому величина их премии была незаслуженно низкой. В результате руководству пришлось всерьез задуматься о правильности выбора схемы…
Говорить человеку, что НАДО делать, бывает полезно. Но иногда еще нагляднее получается показать ему, что НЕ НАДО делать. Автор показывает, как НЕ НАДО мотивировать персонал...
Мотивация - очень сильный инструмент повышения эффективности. НО! При условии, что мотив адекватен цели. А если нет? Почему так происходит? Какие бывают недакватные мотивы? Как их опознать? Руководителю, опирающемуся на преимущества мотивации, нужно знать это все обязательно.
Не так редко работодатель действует по букве трудового договора - но при этом как будто что-то нарушается, что-то идет не так. Это "что-то" называется психологическим контрактом, и нарушение этого неписаного договора переживается сотрудником очень тяжело. Как происходит это нарушение, какие пункты входят в этот неявный договор?
Причины, по которым персонал теряет мотивацию, многочисленны и разнообразны. Но сама потеря мотивации удручающе однообразна и гарантированно убыточна. Особенно, если речь идет о потере мотивации продавцами. Что делать, где искать резервы?
Очень неожиданный и безусловно правильный подход к мотивации персонала. А начинается статья совершенно интригующе - с объяснения того, почему привычные приемы мотивации не дают ожидаемых результатов.
Как помочь сотруднику раскрыться? Как получить от людей лучшее, на что они способны? Это принесет пользу компании, самому сотруднику и его руководству, но - как? Почему у некоторых руководителей это получается, хотя они, увы, в меньшинстве?
Статья написана как будто бы о руководителях и консультантах. Но с небольшими изменениями эта же схема отношений прослеживается и внутри компании - между руководством и любым более или менее квалифицированным специалистом.
Очень спорная и - парадоксально - в чем-то очень правильная статья, потому что описывает реально существующие феномены. Достижение оптимума, за которое совершенно обоснованно ратует автор, возможно только на какое-то время; но теперь хотя бы можно понимать, почему. А значит, как-то рулить процессом.
Все хорошо с этими мотиваторами: и понятно описаны, и указано, как использовать - только больно уж их много. Что делать, если за соседними столами сидят ценные сотрудники, один из которых мотивирован на престиж, другой - на деньги, а компания участвует в социальном проекте?
Редчайший случай, когда авторы сайта размещают статью потому, что КАТЕГОРИЧЕСКИ С НЕЙ НЕ СОГЛАСНЫ. Т.е. проблемы, захваченные автором, реально существуют, но мириться с этими феноменами и подстраиваться под них - чудовищно и морально и рискованно экономически: офисный человек имеет юридическое право уволиться ДО окончания цикла. Или просто валять дурака...
Выводы статьи ну очень спорные, многие представляются неприменимыми вообще или имеющими очень нехорошие последствия. В общем случае. В некоторых - да, подходят. А главное - прекрасно описано различие в уровнях компетенций, за что авторам глубокая благодарность.
Это заметка из блога на портале rb.ru. В ней автор зацепила две проблемы. Первая - это явно видимая проблема перехода от завышенных зарплат последних лет к уровню вознаграждения, соответствующему вкладу сотрудника в общее дело и в общий итог. Вторая - это отчетливо ощущаемая, но хуже видимая проблема падения уровня деловой этики. Они, конечно, связаны, эти проблемы. С чего начинать будем?
На взгляд авторов сайта, руководство многих компаний возлагает чересчур большие надежды на оценку персонала. Им кажется, что если человек способен что-то делать, то он делать это будет - а это не есть факт. Плюс к этому есть еще вероятность ошибок в самой оценке...
Если бы удавалось учесть особенности КАЖДОГО человека при разработке его системы материального стимулирования, это было бы прекрасно. Но в больших компаниях это нереально. Так давайте хотя бы для категорий сотрудников сделаем что-то правильное!
Мотивация - странная штука: не всегда видимая, она явственно ощутима и очень влияет на результаты работы. Настолько, что сотрудника с неадекватной мотивацией проще заменить, несмотря на издержки замены, чем перевоспитать.
Интересный и толковый подход к оценке замены сотрудника предприятия. Может быть легко и просто использован при принятии реальных реешний.
На проектах по разработке систем оплаты труда много говорится о том, что финансовое вознаграждение - не единственная и даже не всегда самая главная часть стимулирования. Здесь утверждается, что вызов может быть увлекательнее любого другого "пряника". Для людей определенного психотипа и системы ценностей - вне всякого сомнения. "Если кошелек или жизнь, то жизнь; если жизнь или честь, то честь" К. Маркс.
Руководители нередко задают вопросы о том, чем стимулирование сотрудников отличается от их мотивации. Ответ простой - примерно тем же, чем цена от качества продукции. В данном реферате ясно и четко описываются основные способы мотивацию усилить, а иногда и создать.
Очень хочется подавляющему большинству руководителей расписать нечто вроде "типовой инструкции по управлению персоналом" и руководить людьми, как механизмами. Это понятно - без меры занятому руководителю так проще. Собственники, вынужденные управлять руководителями, оказываются в точно таком же положении. Автор статьи хотел им напомнить, что прежде всего они все-таки люди...
Есть люди, которые не торопятся делать карьеру как руководители, довольствуясь тем, что продвигаются по лестнице профессионального мастерства. Их много, но на виду не они, а те, кто так или иначе задействует свои менеджерские способсности. Эта статья содержит несколько хороших советов для них.
Статья, хоть и апеллирует к российским работодателям, вполне актуальна и для латвийского рынка труда. Подозреваем, что и не только для него. Надеемся также, что она немного подбодрит работодателей, из которых сотрудники порой просто вьют веревки, и поможет держаться потверже. Шантажистам не платят.
Приведенная классификация мотивов, которым люди охотнее всего следуют в профессиональной деятельности, - не первая попытка найти "универсальный отмычку" к ненадежному оборудованию под названием "человек". Эта попытка не лучше и не хуже других - почему бы с ней не ознакомиться? Но только что делать, если ключей применять надо сразу несколько?
Наивная вера в то, что снижение цены - надежнейший рычаг повышения продаж, легко распространяется на то, что повышение зарплаты - способ повысить усидчивость и лояльность сотрудника. Увы. Ни один человек не стал работать лучше ПОСЛЕ того, как ему заплатили - и уж тем более ни один не стал умнее или квалифицированнее. Автор статьи развенчивает еще некоторые распространенные заблуждения оплаты труда.
Исключительный по важности материал! Показывает очень много полезного: (1) что именно и почему вызывает у руководителей затруднения с позиций использования рабочего времени - как своего, так и чужого; (2) каковы критерии первоочередного исполнения задачи; (3) как эти критерии превратить в атрибуты задачи менее очевидной - и сделать ее, таким образом, важной; (4) как оценить эффективность рабочего дня.
Автор грешит использованием значительного числа понятий, допускающих двусмысленную трактовку: "взгляд на мир через свою душу", "мужество самоопределения" и другими. Но в статье пусть нечетко, но все-таки сформулирована проблема диалетических отношений между организационной культурой и оплатой труда: оргкультура диктует принципы оплаты труда, а принципы оплаты труда формируют оргкультуру. Мы бы начинали с принципов оплаты труда. Но другие консультанты используют иные подходы!
Мотивация топов - вопрос не праздный, т.к. от них зависят напрямую результаты деятельности компании, а уровень жизни куда выше среднего и запросы порой нестандартные. Тем не менее закономерности есть и в этой сфере, и описаны в статье достаточно здраво.
Перечислены проблемы, которые являются симптомами некорректной оплаты труда. |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
