| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Общие проблемы и диагностика бизнеса / Принятие решений в бизнесе
Вы уверены, что поведение ваших сотрудников предсказуемо? Проверьте, избавьтесь от иллюзий, поставьте «диагноз» и узнайте, что и как можно улучшить!
Отрывок из 17-й главы книги Филиппа Болла "Критическая масса. Как одни явления порождают другие", которая описывает, как из взаимодействия множества людей возникает человеческое общество. Посвящен дилемме заключенного и тому, как вести себя ней наилучшим образом.
В каждом предмете или области знаний существуют лишь два основных понятия, которые необходимо знать. Все остальное либо следует из этих двух принципов, либо является несущественным приложением к ним. Или, как сказал Эйнштейн: «Все должно быть так просто, как это возможно, но не проще этого». Целые индустрии существуют лишь благодаря тому, что они усложняют и запутывают простые знания и навыки, тем самым искусственно формируя для себя рыночную нишу.
Эвристика — это подсознательный прием для упрощения процесса анализа сложных ситуаций и вероятностей, или «упрощенное правило». Результатом действия данного приема часто является принятие решения на основе лишь части информации. Не так просто заметить, какое воздействие оказывает этот прием на конкретного человека или на других людей. Рассмотрим три основных типа эвристики: подобия, наличия и якоря.
Один из недостатков эмоций заключается в том, что они содержат несколько устаревших инстинктов, которые для современной жизни уже не годятся. Единственный способ защититься от этих недостатков — тренировать рассудок и проверять свои чувства с помощью небольших арифметических выкладок. Можно выделить несколько общих принципов, которые помогут вам принимать лучшие решения.
Люди плохо умеют проводить рациональные измерения и давать объективные оценки. К примеру, даже небольшое снижение уровня сахара в крови также может снизить уровень самоконтроля. Тем не менее, знание и понимание этих особенностей нашего мышления поможет вам принимать лучшие решения.
В управленческой практике часто используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как обеспечивает улучшение ситуации. Эта модель использует ограниченное число критериев -- чаще всего те, которые уже испытаны и давали хорошие результаты.
При принятии решения мы вольно или невольно применяем набор определенных мыслительных стратегий. Каждый набор стратегий имеет свои слабые и сильные стороны. Мы редко берем на себя труд поиска новых путей мышления. А ведь сделав это, мы смогли бы повысить свою адаптируемость к проблемным ситуациям и событиям повседневной жизни.
Что влияет на принятие решений? Можно ли преодолеть волю обстоятельств и даже взять над ней верх? Как понять и правильно оценить значение случая в нашей жизни?
Принятие организационных решений — психологический процесс, в самом ходе решения которого переплетаются логика, интуиция, эмоции и личностные факторы. Зачастую мы не контролируем те факторы, которые определяют наше решение, искренне полагая, что оно явилось продуктом обдуманного и взвешенного анализа. Знание психологических особенностей позволяет не только увидеть собственные промахи, но и предсказать их.
Логические ошибки — это примеры ложной аргументации. Многие из них настолько навязчивы и настолько часто встречаются, что имеют собственные названия. Чтобы понять логические ошибки, необходимо определить, какие правила они нарушают. Одна из наиболее часто встречающихся логических ошибок — желание делать вывод на основании очень небольшого количества фактов. Вторая — неспособность увидеть альтернативы.
Все хотят работать в Google, да вот только Google берет не каждого. Сергей Брин и Ларри Пейдж зарабатывают миллиарды долларов, перемешивая дух свободы и веселья с серьезным бизнесом. Предлагаем 11 уроков, которые люди усваивают за время работы в легендарной компании.
Иллюстрацией к принципу стратегического планирования может служить японская поговорка: «Охотник на оленей никогда не видит горных вершин». Занимаясь «охотой на оленей» — изучая социальный спрос, требования общества в отношении новой продукции, нельзя забывать про «вершины» — грядущие изменения общества и рынка, которые можно распознать уже сегодня. Практическую помощь в принятии решений может оказать применение контрольного списка Фуллера.
Принятие решения — составная часть любой управленческой функции. В такой ситуации следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа: сортировку вариантов и конкретизацию их причин, прогнозирование и анализ необходимых действий, выработку рекомендаций к действиям, выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы, разделение проблемы на части.
В сделках, связанных с покупкой какого-то актива или группы активов, выигравшая сторона с высокой степенью вероятности сильно переплачивает за актив по сравнению с его истинной стоимостью. Происходит это тем вероятнее, чем выше конкурения между покупателями и чем непрозрачнее ситуация с самим активом. Эффект известен с начала 70-х годов и получил название "проклятия победителя". Почему так, что в подобной ситуации делать?
Вопрос, конечно, интересный. Вроде бы, понятно, что без знаний деньги заработать сложно. Однако если задуматься, то в принципе это возможно. Но гарантирует ли наличие знаний у сотрудников компании обилие средств на ее счетах? Однозначно нет.
Каковы требования к качеству управленческих решений? Упреждающий характер, целевая программированность, комплексность, обоснованность, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность реализации, эффективность достижения результата. Нарушение любого из них, а они к тому же связаны между собой, ведет к серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.
Цели достигаются, когда человек фокусируется не на проблемах, а на результатах, то есть думает не о маленькой зарплате, а о продвижении по службе. Отделить одно от другого помогут правильные вопросы.
Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению, а результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга. Управление — это прежде всего искусство менеджера правильно оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные для нее методы управления. Ситуационные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.
Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. В этом случае субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — критерием выбора из всех альтернатив по составленной «матрице решений». Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.
Могут ли методы управленческого консалтинга принести пользу в условиях современного кризиса? Задайте этот вопрос менеджерам высшего звена и в большинстве случаев получите решительное «нет». Аргументы отрицания, как правило, сводятся к тому, что в таких условиях абсолютно невозможно делать прогнозы. В некоторой степени это правда. Но, как это часто бывает в жизни — это не вся правда, точнее меньшая часть правды! Оставшаяся бóльшая часть заключается в том, что в прикладной дисциплине «Исследование операций» давно разработаны и успешно применяются на практике методы принятия стратегических решений именно в условиях полной неопределенности.
Существует несколько стратегий, которые при правильном использовании могут помочь вам генерировать решения. Несмотря на то, что ни одна единичная стратегия не может гарантировать универсальных решений на все случаи жизни, умение применять эти стратегии придаст направленность и уверенность вашим действиям при решении новых задач.
Настоящей бедой последних 5-6 лет стал слишком высокий уровень абстракции руководителей. Вместо того, чтобы говорить о действительных событиях, словах и результатах, они рассуждают о феноменах и закономерностях. Эти рассуждения часто бывают верными, но (1) непонятны сотрудникам и (2) крайне сложны для делегирования или принятия решений. Если в этом описании вы узнали себя, прочитайте статью и используйте методику - станет лучше.
Совсем нередкая ситуация для консультанта, когда он сталкивается с человеком, которого его коллеги считают экспертом в некоторых вопросах - но консультанту он таковым не кажется. А прямо обвинить его к некомпетентности не хочется, да и не нужно. Нужно подтолкнуть его коллег усомниться в экспертном мнении, проверить, уточнить... Это можно сделать с помощью описанных авторов критериев.
Статья написана для принятия решений в сферах, связанных с безопасностью: авиации, энергетике и пр. Но бизнес связан с безопасностью не меньше, и если найти соответствующие бизнесу параметры, предложенный алгоритм будет отлично работать. Например, для инвестиционных проектов, для решений об открытии/закрытии бизнеса или его направления и т.п.
Многие предприниматели горядтся своим "чуем и нюхом". Иногда за этой гордостью стоят реальные достижения, иногда - просто удовлетворение тем, что достигнуто, без сравнения с тем, чего можно было достичь. А вот умные люди интуиции доверять не советуют. Даже Нобелевские премии за это получают. Почему?
Вы ставите цели, а они не достигаются... Вы ошиблись с целью? Или со стилем ее формулировки? Проверьте себя!
Управление может быть оринетировано по-разному: на соблюдение устоявшихся правил; на системные представления о бизнесе; на текущую ситуацию; на этические нормы; на решаемую задачу. Важно правильно выбрать ориентацию и в соответствии с ней правильно пройти по алгоритму принятия решения.
Казалось бы, статья не о бизнесе, а о том, как и почему люди ошибаются в оценке вероятностей и других подобных феноменов. Но вероятности - это основа любых расчетов в бизнесе. Поэтому проверьте себя!
Наконец появилась публикация, более или менее толково раскрывающая суть работ Д. Канеманна, на которого авторы сайта ссылались в своей книге "7 нот бизнеса", имея только формулировку Нобелевской премии! Приятно отметить, что означенные работы не противоречат нашей классификации в книге, более того - отлично с ней сочетаются.
Нетипичная статья для нашего сайта, который не затрагивает ни проблемы валютного или фондового рынков, ни заботы инвесторов - мы ориентированы на собственников предприятий реального сектора экономики. Но статья показательна примерами колоссального вреда, который невежество причиняет людям, вкладывающим средства в "нечто" без должной подготовки.
На наш взгляд, внутренний консультант - это тельняшка в клеточку. Приятно было встретить публикацию, автор которой доказал это последовательно и точно. Для собственников статья также актуальна, как и для руководителей.
На сайте TREKO.RU, от куда взята статья, к ней был предпослан комментарий: В данном материале преимущественно рассказывается о решении технических задач, например, при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА). Но ряд рекомендаций, безусловно, может быть полезен и при проведении других консалтинговых работ (Прим. А.Б. Соколова). Авторы сайта, однако, полагают, что ВСЕ ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ОШИБКИ встречаются и в консалтинге. Самая грустная: "хочу делать то, что привык, теми способами, которые полюбились, но чтобы результат был другой" (№ 4)...
Описывает методологию проведения изменений в компании с использованием метода матриц при анализе происходящего и принятии решений
Принятие решений - самый интимный и трудно формализуемый процесс. Выполнение решения с позиций практики управления не менее важно, но это все-таки дело техники. Тем не менее алгоритмы или эффективные приемы никому еще не помешали, даже в таком тонком деле. О нх рассказывает немецкий психолог.
Авторы сайта написали циклы статей о стереотипах руководителей и причинах их ошибок. В этой же статье причины ошибок описаны иначе, с других позиций.
Авторам сайта принадлежит цикл статей о причинах, которые приводят к ошибкам руководителей. Абсолютно целесообразно разместить отрывок из книги гуру менеджмента, в котором описана процедура принятия корректного решения.
Наивное убеждение в том, что "если фирма так делает - значит, ей это выгодно", потихоньку уступает место зрелому признанию многочисленных управленческих ошибок. У этих ошибок есть масса причин, и не последнее место в их списке занимают особенности человеческого мышления.
Люди часто принимают, скажем так, странные решения. И исследований, которые выявляют причины этих странностей, становится все больше. Предлагаем ознакомиться с результатами одного из них.
Превосходный - практичный, понятный и яркий - пример использования дерева решений. Метод более чем полезен для принятия решений в ситуациях типа "закуплю крупную партию товара, а цены упадут или партия не распродастся... не закуплю товар - отдам рынок конкурентам (не выполню обязательства перед поставщиками)". Встречаются не так редко и отличаются особой важностью.
Эта стаья - уже вторая статья на нашем сайте, посвященная теории ограничений Голдратта (первую можно прочитать здесь). Авторам сайта познакомиться с этой теорией было не только поучительно, но и очень приятно - потому что всегда приятно получить поддержку своих идей. Зравый смысл, лежащий в основе теории ограничений, дорог потому, что требует мужества. И ему противостоят не только стереотипы, но и многие другие феномены, приводящие к управленчеcким ошибкам. |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
