| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Психология лидерства, управления и сотрудничества / Групповая динамика и проблемы сотрудничества
В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.
Любую группу (не толпу, конечно) можно привести к ощущению команды. Путь не быстрый и нелегкий. На нашем многолетнем опыте это можно сделать на тренинге не менее чем за 40 астрономических часов и только при условии тщательной предтренинговой подготовки и готовности лидера группы к глобальным изменениям. В режиме работающего предприятия также можно провести группу по всем трем стадиям развития. Но при условии полной поддержки со стороны руководства, регулярных групповых встреч, наличия единой достижимой цели для всех членов группы.
В существующей систематике лидерства нет описания одного существенного стиля – разрушающего. А именно этот стиль применяется очень часто, когда лидер хочет быстро взять власть в уже сложившемся коллективе.
Как показал опрос, проведённый Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru, трудоголиками себя считают две трети экономически активных россиян. Как ни удивительно, фанатично преданных работе сотрудников хотели бы иметь в своём подчинении только 37% работодателей.
Бизнес генерирует спрос на команды – без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдеры тренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений. Как выбрать исполнителя и получить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использовать при подборе? Известно, что для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуется исполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.
У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии поведения. Они возникают оттого, что все мы ограничены определенными общественными условностями и факторами этикета, которые часто требуют от нас скрывать свои чувства и истинные желания. Рассмотрим несколько типичных сценариев и постараемся понять, о чем они говорят и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие.
Подход к руководству персоналом как к микрополитике позволяет преодолеть упрощенность и рассматривать поведение руководителей и подчиненных как зависящее от менталитета, ценностей, интересов, символов людей. Руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.
Представим, что вы - рукоодитель, которому надо принять решение в конфликте между вашими сотрудниками. Приведенные 10 правил грантированно приведут вас к правильному решению!
Однажды автору пришлось выступать в роли фасилитатора при решении конфликтной ситуации, сложившейся в одной из производственно-торговых фирм. Конфликт между высшим и нижними звеньями был в самом разгаре: наемные сотрудники только что вышли из стихийной 10-дневной забастовки. Наша задача заключалась в том, чтобы урегулировать конфликт: снять напряженность в коллективе и помочь сторонам договориться о новых правилах взаимодействия. Вот как это было.
У многих людей бытует убеждение, что все делятся на волевых и безвольных. Соответственно у первых есть «сила воли», а у вторых ее нет. В действительности все не так просто. Можно быть «волевым» в одной ситуации и «безвольным» — в другой. Связано это с тем, что «сила воли» включает в себя несколько волевых проявлений (качеств), имеющих разную природную основу. Рассмотрим различия между людьми по проявлению ряда волевых качеств.
Очень занятная идея изложена в статье: автор дает КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ критерии того, стоит принимать кофликтное решение или нет. Критерии простые и могут легко быть применены на практике. Рекомендуем.
Авторы сайта вопреки названию рубрики решили разместить результаты исследования, ориентированного на сотрудника, а не на руководителя. Во-первых, наш сайт посещают не только работодатели, но и их подчиненные. А во-вторых, даже работодателю полезно время от времени становиться по другую сторону "баррикад".
В конфликте всегда кажется, что только одна сторона может быть правой, и только одна может выиграть (при этом другая — неизбежно теряет). Увидеть перспективу взаимовыгодного решения проблемы сложно. Учитывая эти и другие «подводные рифы» конфликтов, можно предложить методы преодоления разногласий на некоторых этапах эскалации конфликта.
Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу нескольких причин: (1) всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику; (2) у сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни; (3) любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным. И что - нет никакого выхода?
Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.
В любом взаимодействии в каждый момент времени всегда есть тот, кто воздействует (актор), и тот, кто подвергается воздействию (адресат). При совпадении ценностей и интересов субъекты, не отказываясь от своих целей, стремятся к поиску взаимовыгодных решений общих проблем и, применяя кооперативные технологии, вступают в отношения сотрудничества. Обратимся к технологиям влияния.
Что вы скажете насчет совета считать командообразование вокруг первого руководителя обязательным? Немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того — они с трудом переносят командные методы работы.
Большинству офисных сотрудников сегодня можно смело поставить диагноз «трудоголик». Симптомы – самые разнообразные, любителей сверхурочной работы – аж несколько видов. Чем оборачивается трудоголизм для человека, впавшего в офисную кому, и для компании, его содержащей?
Поведение личности в социальной среде во многом обусловлено не только врожденными, но и такими приобретенными свойствами, как расположение к людям и своему делу, ценности, верования, принципы. Каждую личность можно представить такими важными элементами, как направленность, способность и характер. Это критериальная база, которой придерживается человек в своем поведении.
Определенная степень конфликтности в организации все же должна быть. Если конфликтность высока, то ее избытки надо гасить, если чересчур низкая – стимулировать. При этом руководитель может либо влиять на ход конфликта, либо идти у него на поводу, то есть занимать активную или пассивную позицию. Принимать решения о целесообразности конфликта следует исходя, прежде всего, из того, насколько он влияет на эффективность работы компании.
Критерии эффективно работающей команды автор формулирует в семи пунктах. Например, пункт первый: управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. И т.д. Авторы сайта согласны, что для первого этапа формирования команды эти критерии справедливы, вот только первым этапом командообразование не заканчивается.
Речей не стоит тратить по-пустому, где нужно власть употребить - вот уж точно сказано дедушкой Крыловым! о порой не так-то просто определить, есть власть или нет. На чем она основана? Когда ее достаточно, когда - нет?
Работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде?
Отдельный кабинет, персональный водитель, вовлеченность в публичные встречи первого лица воспринимаются как признаки власти и полномочий менеджера. Но признак - не предмет. И чтобы понять, у кого реальная власть в компании, стоит отвлечься от атрибутов и обратить внимание на совсем другие вещи.
Умеете ли Вы ссориться? Ах, не ссоритесь... А просто спорить? Не спорите? Может, все-таки просто не умеете?
Я-концепция — это одна из мощнейших систем убеждений, установок и представлений человека о себе и ситуации вокруг него. Поэтому человек, обладающий сложившейся Я-концепцией, строит свое поведение таким образом, чтобы оно не противоречило его представлениям о себе. «Умный» стремится вести себя так, как полагается умному; «богатый» — в соответствии с известными ему стандартами поведения «богатого». Но что произойдет, если "руководитель" объективно этой роли не соответствует?
Стратегии поведения, избираемые участниками конфликта, имеют решающее значение для его последующего развития, а зачастую и для его исхода. Конфликт может стать непреодолимой преградой для развития, а может - его, без преувеличения, локомотивом. Потому что конфликт - это противоречие, разрешение которого означает шаг вперед.
Давать и получать обратную связь от коллег и партнеров, особенно обратную связь с критикой или другим выражением недовольства, - дело непростое. Но нужное. Очень нужное. Потому что - если ваш коллега не знает, что вы чем-то недовольны, он вряд ли догадается это исправить. Статья содержит несколько очень полезных способов подачи такой обратной связи.
Авторы сайта во второй главе своей книги "7 нот бизнеса" рассматривали психологические причины управленческих ошибок. Автор статьи рассматривает психологические причины конфликтов. Кое-что в списках причин пересекается, кое-какие причины дополняют друг друга. Скажем, "гало-эффект" приводит и к ошибкам, и к конфликтам. Что это за эффект - почитайте, узнаете, видели его много раз. Об остальных причинах тоже вполне можно решить - они только про конфликты или про ошибки тоже.
После двух десятилетий господства "денежной морали" люди начали потихоньку понимать, что за деньги реально всего не купишь. Нужно еще что-то. Идея, которая показывала бы, куда деньги тратить. И правила игры - мораль и этика.
Одна из самых важных мыслей статьи - пассивные стратегии восстановления справедливости предлагаются респондентами чаще, чем активные; при использовании активных стратегий респонденты предпочитают обходиться своими силами, а не силами посредника. Почему? Почему люди не борются против несправедливости активно?
В коллективе чрезвычайно важно уметь высказывать свое недовольство и - обратная сторона - уметь выслушивать недовольство других. Высказывание недовольства традиционно считается "критикой", и совсем неплохо уметь ее воспринимать конструктивно. Автор дает ряд ценных советов.
Хотя эта рубрика называется "проблемы сотрудничества", статья описывает как раз ВОЗМОЖНОСТИ коллектива в плане оценки и прогнозирования ситуации. Причем сложного прогнозирования, когда эксперты ошибаются. А толпа - нет. Почему? Как это использовать?
Автор описывает достоинства "непокорных" сотрудников и проблемы взаимодействия с ними. От себя добавим, что многие из этих проблем оказываются навсегда решенными после проведения тренинга командообразования. Главное - чтобы руководитель хотел эти проблемы решать и знал, чем загрузить команду после того, как проблемы перестанут занимать ее время.
Читайте, узнавайте себя и свою организацию, думайте, что делать. Прочитать и узнать будет легко. А вот дальше...
Казалось бы, сугубо профессиональная статья, написанная для бизнес-тренеров. Тем не менее мы сочли правильным разместить ее себя на сайте по двум причинам: во-первых, взаимодействие бизнес-тренеров может быть примером взаимодействия коллег в сложных условиях вообще; во-вторых, заказчики тренингов на примере этой статьи могут понять, когда возникает и как выглядит конфликт между тренерами. Это часто бывает важно.
Есть, есть у многих руководителей манера скрывать проблемы. Обычно им кажется, что, признаваясь подчиненным в испытываемых трудностях, они расписываются в собственной некомпетентности - не сумели управиться с компанией без оных. Но это неправильно - трудностями надо делиться. Иначе люди не будут расти.
В книге "7 нот бизнеса" авторы сайта описали проблему негативного влияния групповой динамики на принимаемые управленческие решения. В этой статье раскрывается механизм этого влияния.
Правящий класс «приходит в упадок, если [правящие] перестают совершенствовать те способности, с помощью которых пришли к власти, когда они не могут более выполнять привычные для них социальные функции, а их таланты и служба утрачивают в обществе свою значимость». Эта мысль относилась к обществу в целом - но, боюсь, к компании она применима в той же степени. Нынешний кризис - результат накопления ошибок бизнес-элиты.
Длинная статья, но очень много ценных мыслей и о том, почему проваливаются перемены, и о том, как можно все-таки кое-какие из них реализовать. Кстати, тренинг команды часть проблем снимает начисто.
Автор во многом прав. Но часть того, на что он только надеется (общность целей, корректное поведение участников и т.д.), может быть достигнуто определенными приемами.
Конфликтовать приходится. Конфликтовать надо - если ты не один и требуется отстоять свою точку зрения. Но есть разница между благородной конфронтацией и омерзительным "переходом на личности". Статья поможет разобраться в логике конфликта и поведении сторон.
Авторам сайта все больше приходится сталкиваться с проблемами руководителей, котрые вызваны нарушением ими норм этикета и правил деловых контактов. Отчасти эти нарушения вызваны личностными особенностями, но только отчасти. Они всегда - результат незнания или игнорирования самих правил. И, надо признаться, говорить на эту тему с клиентами очень непросто, хотя по-человечески обычно все понятно. Поэтому мы благодарны автору за поднятую проблему - хотя бы в ее Интернет-разрезе.
Эпиграфом статьи стоило бы поставить изречение Саллюстия: "При согласии малые дела растут, при несогласии великие дела рушатся". Феномен известен, но проблема существует. Наша компания решает ее у своих клиентов при помощи тренингов командообразования. А эта статья немного поможет тем, кому тренинг по разным причинам недоступен.
Многочасовые сводящие с ума совещания - бич многих и многих предприятий. В то же время без них не обойтись. Как сделать их более эффективными, как избежать грубых ошибок - об этом в статье.
Все больше появляется публикаций, которые точно и ясно описывают различия между группой людей и настоящей командой. Увы, они далеко не всегда указывают, как превратить группу в команду. А ведь это реально...
Доктор Адизес концептуально безусловно прав. Но авторы сайта все равно считают его - да простит он их! - несколько наивным. Без реального командообразования работоспособной команды на предприятии не получится. И концепция останется благими пожеланиями. Концепцией.
Конфликт - абсолютно нормальное явление, когда человеков становится больше одного: их интересы не обязаны идеально совпадать. Корректно разрешенный конфликт работает на сплочение сотрудничества, посему управлению конфликтом есть смысл научиться.
Компания Интелконт не впервые публикует статьи, котрые отличаются исключительной системностью и последовательностью изложения непростого материала. Тем приятнее разместить еще одну такую статью на нашем сайте: предыдущая была об ошибках бюджетирования, нынешняя - о проблемах изменений в бизнесе.
Объяснение принципов управления портфелем активов в курсе финансового менеджмента начинается с утверждения, что "оптимальный портфель является не комбинацией наиболее прибыльных инструментов, а формируется более сложными способами". Похоже, что-то подобное справедливо и для команды - хорошая команда есть нечто большее, чем механически собранная группа высококлассных профи.
Авторам сайта часто, очень часто приходится давать своим клиентам-руководителям рекомендацию принимать решения открыто. Одни воспринимают ее сразу и следуют ей уверенно, другие - нехотя, а третьи хоть и выслушивают аргументы "за", но потом под разными предлогами бойкотируют. Почему так происходит и что из-за этого случается, рассказывает американский профессор. У них там, увы, то же самое.
Кто из руководителей не страдал от неуместных возражений подчиненнных, кто из исполнителей не маялся с такими же замечаниями заказчика! И ясно ведь частенько, что дело вовсе не в объективных недоработках, а в дурном настроении оппонента; но что с этим делать - не ясно. Статья кое-что, однако, прояснит и посоветует.
Основные методы управления конфликтами знают, вероятно, все руководители. Но это такая наука, которую не мешает лишний и нелишний раз повторять, потому что из всего арсенала конфликтологии человек обычно использует небольшую часть, которая чем-то полюбилась. И забывает об остальной. А зря. Освежим?
Группа всегда сильнее и умнее одного человека. Это особенно актуально в бизнесе, который суть система внутренне противоречивая. Конфликт между производством и продажами абсолютно естествен - а вот способен ли его урегулировать один человек? Если да, то почему это так редко происходит? Если нет, то как быть?
Когда мы дружим, мы взаимодействуем как люди. Когда работаем - как функции или роли. И совершенно очевидно, что люди как люди гораздо умнее, глубже и интереснее, чем люди как роли. В последнем случае можно столкнуться с куда более жесткой несовместимостью, чем даже в семейных склоках.
Понятная, полезная и нужная статья о командообразовании. Объясняет, как и почему сложилась парадоксальная ситуация, когда персонал выкручивает руки руководству. Кое-что предлагает... Было приятно увидеть аналог теста "Каким автомобилем был бы ваш бизнес?" в применении к управлению.
Группа может быть и сильнее одного человека, и слабее его. Именно поэтому так популярно в последнее время командообразование различных типов - как надежда уменьшить слабости группы и воспользоваться ее силой. Но все ли негативные эффекты могут быть преодолены? |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
